SUMATERA UTARA — Badan Usaha Milik Negara (BUMN) membutuhkan pemimpin yang berani mengambil risiko yang tepat, melalui proses yang benar, dan mampu menjelaskan mengapa risiko itu layak diambil. Direksi yang takut mengambil risiko sebaiknya dipertimbangkan untuk tidak dipertahankan.
Namun posisi Direksi BUMN memang tidak mudah. Mereka dituntut mengejar pertumbuhan, dividen, hilirisasi, transformasi, hingga proyek strategis. Pada saat yang sama, setiap keputusan material menghadapi tuntutan governance, compliance, audit, dan pertanggungjawaban hukum yang kian tinggi.
Ketika Kerugian Tidak Selalu Berarti Kesalahan Hukum
Bisnis pada dasarnya adalah pengelolaan ketidakpastian. Tidak ada Direksi yang bisa mengetahui secara pasti harga komoditas, geopolitik, teknologi, atau biaya proyek di masa depan.
Karena itu, memberi label suatu keputusan sebagai "keputusan bisnis" tidak otomatis membebaskannya dari pertanggungjawaban. Sebaliknya, kerugian juga tidak otomatis berarti telah terjadi perbuatan melawan hukum.
Di sinilah Business Judgment Rule (BJR) berperan. Aturan ini memberi ruang kepada Direksi menggunakan business judgment tanpa harus menanggung tanggung jawab hanya karena keputusan yang diambil dengan itikad baik menghasilkan outcome buruk. Fondasinya antara lain tercermin dalam Pasal 97 ayat (5) UU Perseroan Terbatas.
BJR bukan imunitas. Loss does not equal wrongdoing, tetapi profit juga tidak selalu berarti good governance. Yang diuji bukan hanya outcome, melainkan process, evidence, and defensibility.
Lima Pertanyaan yang Menentukan Posisi Direksi
Pertanyaan utama dalam menilai sebuah keputusan bukan sekadar "apakah perusahaan rugi?". Ada lima hal yang perlu diuji:
- Apakah keputusan dibuat dengan itikad baik dan kehati-hatian
- Apakah berdasarkan informasi yang memadai
- Apakah risiko dan alternatif telah diuji
- Apakah bebas dari benturan kepentingan
- Apakah diarahkan bagi kepentingan perusahaan
BJR juga bukan tameng pidana. Namun kualitas proses tetap relevan karena meninggalkan bukti mengenai kondisi sebenarnya ketika keputusan dibuat.
Jika setiap business loss dipersepsikan sebagai legal exposure, Direksi bisa bergeser dari mencari keputusan terbaik bagi perusahaan menjadi keputusan paling aman bagi dirinya sendiri. Kondisi ini dikenal sebagai executive risk aversion.
Arsitektur GRC sebagai Perlindungan Sejati
BJR perlu ditempatkan dalam arsitektur Governance, Risk and Compliance (GRC). Governance menetapkan decision rights dan accountability. Risk management menerjemahkan ketidakpastian menjadi informasi. Compliance menjaga keputusan dalam koridor hukum dan etika. Internal audit memberikan independent assurance.
Perlindungan terbaik bagi Direksi bukan dokumen hukum yang dibuat setelah masalah muncul, melainkan decision architecture yang bekerja sebelum keputusan diambil.
Risk management tidak boleh berhenti pada risk register dan heat map. Untuk keputusan besar, risk assessment harus mampu mengubah keputusan: approve, redesign, phase, hedge, defer, bahkan reject. Jika risk register tidak pernah memengaruhi keputusan, yang berjalan mungkin bukan risk management, melainkan compliance theatre.
Lima Basis Keputusan yang Defensible
Setiap keputusan material seperti investasi, M&A, joint venture, hilirisasi, pengadaan strategis, transaksi afiliasi, atau kontrak jangka panjang idealnya memiliki lima basis:
- Strategic basis: mengapa keputusan diperlukan, kesesuaiannya dengan corporate purpose, RJPP/RKAP dan mandat pemegang saham, termasuk do-nothing option
- Information basis: kajian teknis, komersial, keuangan, legal, perpajakan, compliance, market study, dan due diligence
- Risk basis: downside scenario, stress testing, residual risk, risk appetite, mitigation, contingency plan, dan exit trigger
- Independence basis: conflict-of-interest declaration, beneficial ownership checking, recusal, independent review, valuation/fairness opinion, serta jejak negosiasi
- Governance basis: authority matrix, Board challenge, risalah rapat, dissenting opinion, conditions precedent, monitoring, dan corrective actions
Lima evidence bundles tersebut menjadi fondasi keputusan yang defensible. Bukti harus dibangun ketika keputusan diproses, bukan setelah kasus muncul.
Prinsipnya sederhana: jangan membuat dokumen agar keputusan terlihat benar. Buat proses yang benar, lalu dokumentasikan secara jujur.
Dokumentasi sebagai Institutional Memory
Dokumentasi adalah institutional memory. Ketika keputusan dipersoalkan bertahun-tahun kemudian, orang telah berganti, harga berubah, dan proyeksi meleset. Yang tersisa hanyalah decision trail.
BJR bukan hanya urusan Direksi. Dewan Komisaris bukan co-management, tetapi juga tidak boleh menjadi passive observer. Efektivitas Board jangan hanya diukur dari jumlah rapat atau kehadiran, melainkan dari quality of challenge.
Apakah Komisaris berani mempertanyakan asumsi yang terlalu optimistis, menguji downside scenario, mengenali management bias dan sunk-cost fallacy, bahkan mempertanyakan apakah proyek yang gagal sebaiknya dihentikan atau dilanjutkan.
